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配転によって能力考課は一時期落ちますが、キャリアを広げたことにより、キャリア要件の面では、昇格にとって有利となります。
つまり、配転と人事考課については、とくに次の点が重要だということになります。
印配転後の職務基準はレベルを落とすか、落とせないならば援助を行う匂配転後一定期間（猶予期間）は、能力考課は処遇に結びつけない。
必要な場合は、配転前の考課を適用する配転は、納得のいく形で計画的に実施するこのようなしくみを設定しておけば、配転は当事者に不利益を与えないことになります。
従来、こういった配慮が欠けている企業が多かったのが実情です。
ミドルの増大が進む中で、職務構造と人員構造のギャップが拡大する恐れがあり、そうなると、本人の能力レベル、たとえば職能資格等級と職務レベルが常に一致することはむずかしくなります。
企業組織の都合で、高い職務が与えられることもあり、逆に低いレベル業務が課せられることもあります。
この場合、人事考課のあり方が問題となります。
具体的ケースにそって考えてみましょう。
職能資格等級のフレームを例示しましたが、これにそって説明します。
読者の便を考えてもう一度フレームだけを簡略化して、さて、いまここにＳ－５級（副主事）の者が、甲と乙の二人いるとします。
組織の都合上、甲には６級程度の業務が与えられました。
さて二人は、申し分なく、それぞれの業務を果たしたとします。
人事考課は表９のようにつくはずです。
ただし業績考課においては、甲と乙の二人を母集団としました。
まず成績考課ですが、二人とも″申し分なく”遂行したのですから評価はＡ（第３章第６節参照）となります。
しかし乙の場合、本来のレベルより高い業務を行ったのですから考課は一つ修正されてＳとなります。
業績考課は、乙が高い業務をやり、甲が低い業務をやったのですから、優劣の比較ということになると、評価は乙が上、甲が下となります。
さらに、能力考課については、甲の場合、Ｓ－５級としての業務にたずさわっていないのですから、Ｓ－５級としての能力があるかどうかの評価はできません。
乙は、高いレベル業務をこなせたのですから、Ｂ以下ということにはならずＡかＳと評価されます。
評価はこのようになるわけですが、この場合、業績考課は処遇には一切使用することができません。
職務の選択や拡大が制限されている時は、業績考課は処遇に結びつけることは不公平となるからです。
すると、結局、表９のうち人事考課として成立するのは、成績考課と乙の能力考課のみということになります。
しかも、これでも依然として不公平です。
甲の能力考課は不可能ですし、成績考課でＳをとる機会も甲にはありません。
そこで、次の期に甲と乙の仕事を入れ替える、つまりタスクーロよアーショソを行うか、または、最初から甲の業務の業務を分割して組み合わせ、同等のレベルとして甲・乙の職務を編成する、といった配慮が必要となります。
これからの人事考課は、こういった配慮がとくに求められてくると思われます。
要求される能力は、職掌系列によっても、また職能段階によっても、その内容は異なります。
とするならば、人事考課の構成とか、または考課要素の編成においては、当然そういった職掌系列とか、職能段階別の層を区分し、層別で様式書を設定するなり、要素の着眼点を変えるなりすることが必要です。
つまり人事考課は、層別区分のしくみが要求されます。
人事考課は、職能段階としては少なくともジュニアクラス（一般業務職）と、シニアクラス（中間指導層クラス）と、マネジメントクラス（管理職および専門職掌クラス）の三つ、一方、職掌系列としては、生産現場系列、営業系列、管理・事務系列、および特定の資格免許なり、労働態様をもつ特別職掌の四つの区分が必要です。
これらをかみ合わせると、①管理職掌、②専門職掌、③事務職掌、④現場（生産、輸送）職掌、⑤営業職掌、⑥特別職掌、および⑦一般職掌の七つとなります。
このような層別の考課の要素の重点を一覧すると、表10のようなものになります。
いずれにしても、管理職もジュニアクラスも、現場も事務も、ただ一枚の考課様式で律してしまおうとすると、誤りが多いし、それはばく然としたイメージ考課におちいってしまうことを意味します。
できるだけ層別区分を厳密に考えていきたいものです。
ただし、人数が少ない中小企業の場合、あまりこまごまとそのような様式書をつくることは逆に問題が多いかもしれません・そのような場合には、様式書は一つでよいでしょう。そのかわり、評価する場合にはあくまで一人一人の職務基準、職能要件を頭の中で確実に整理しまとめ、それをペースとしてみつめていく、という姿勢が必要で、それがあるならば、必ずしも職掌別、職能段階別に違った様式書を使う必要はないと思われます。
人事考課の要諦は、あくまでもその考課基準を個人別に意識し、確認するところにねらいが置かれていなければなりません。
すでに述べてきたように、一方的で単なる査定のための人事考課の時代はもはや過ぎつつあります。
従来よりはるかにきびしい経営内外の環境の中で、従業員の意志と適性、能力に応じた処遇をより的確なものとし、組織をより活力あるものにしていくために、より正当性の高い手続きへの改編も含めて、今やわが国の人事考課は一つの転機を迎えつつあるといえます。
そしてそれは、考課基準の明確化、上司のリーダーシップの育成強化、考課者訓練、考課結果の能力開発へのフィードバック等を要請しています。
重要なのは、人事考課そのものを単独で取り上げるのではなく、あくまで人事管理全般の改編の中で修正を進めていく取り組みの姿勢だといえます。
そしてその際、とくに次の点がポイントとなります。
職務は組織のその時々の都合で、柔軟に、さまざまの組み合わせで編成されるもので、ときには本人の社内における能力上のステータスより低い職務や職位レベルに甘んぜざるをえない場合も、今後は多くなるでしょう。
それを降職と考えず、職務遂行に最善を尽くし、職務レベルと関係なく、遂行が十分であれば成績は良かったと評価する考え方としくみが、社内に浸透し、定着することが不可欠です。
まさに、職務の再配分と成績考課について従業員側の意識の変革が要求されるところです。
目先の労務管理的な査定万能の昇給による格差づけ方式から、生涯を見通した立場にたって、生計費や技能・習熟との関連で正当な格差を明確に形成する体系づくりへと脱皮していくことが、労使関係における人事考課の位置づけを変えていくこととなると考えられています。
しルールづくりへの意識変革事考課だけでなく、昇給、昇格、配転、教育訓練などのルールづくりも、労使で知恵を出しあう、いわば労使参加体制で行うことこそが、これからの人事管理の要件となります。
そして運用についてはあくまで経営側が責任をもって行うというパターンが適切です。
人事考課の公開は、ルールの公開がまず先決であり、それが人事考課に対する不信感のかなりの部分を排除することとなります。
人事管理という管理領域が取り扱う素材は三つあります。
能力（つまり人）と仕事（つまり組織）と賃金（つまりコスト）です。
賃金はコストですが、この場合のコストには経営側にとつての経営コストと、従業員側にとっての生活コストという両面がありますが、いずれにせよ、コストである点には変わりありません。
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